En muchas "transformaciones" de las que participamos, nos involucramos o nos contratan, pensamos inicialmente que tenemos un sponsor, una persona que nos apoyará, impulsará o ayudará a mitigar o eliminar impedimentos en la organización cuando sea necesario.
La agilidad surgió en los equipos como tal (agile) y se propagó al resto de la organización como agilidad. Ahí es donde se visualizan muchos de los problemas que existen ya a nivel de equipos. El status quo quiere seguir siendo eso, status quo, perpetuo, aunque las cosas no funcionen, pero son conocidas, estandarizadas y sistemáticas para "mi".
Lean Change Management introduce un nuevo "paradigma" para co-crear el cambio e involucrar a las personas en el cambio desde el principio. Más información en este vídeo:
https://www.youtube.com/watch?v=G4PBz7gn-fo
Si contamos con un sponsor que impulse, perfecto, pero en muchos casos es simplemente la persona encargada de contratarte, y a modo de consultor soltarte ante el problema. Tienes x tiempo para cambiar esto, hacernos ágiles, más eficientes, etc. Un objetivo a la vista, pero no un propósito en la mayoría de casos.
Como dicen los 5 universales del cambio en Modern Change management (https://modernchangemanagement.com) siempre se necesita una causa y propósito para empezar, sin esto, el cambio es más resistente que tu intención de ayudar:
https://www.youtube.com/watch?v=u-hTbbkIA3U
Durante 1 o 2 años, 3 ... se plantean iniciativas / retos para transformar, mejorar, evolucionar una organización, experimentos que esperamos tengan impacto y nos vayan haciendo caer las fichas que habiliten a dicha organización para el cambio necesario, puesto que toda organización necesita un cambio en la actualidad.
Quincenalmente, mensualmente, semanalmente el nivel CxO establece reuniones de seguimiento (mal vamos), puesto que son para plantearle ideas que sistemáticamente dirá "ok, aplícala", "no me convence" o "esto no se puede aplicar aquí".
En muchos casos la resistencia al cambio te hace más fuerte como consultor, coach o facilitador, porque te muestra señales del tipo:
- No es el cambio correcto, algo está fallando que no estás viendo y no consigues traccionarlo, deseo, necesidad, etc
- No es el momento correcto, en muchos casos tu no puedes habilitar un cambio que no es visto como una necesidad, si no como una moda, una imposición, o simplemente un "check" en una hoja de ruta.
El gran fallo en mi opinión en la gestión del cambio que Lean Change trata de solucionar y lleva a cabo de una manera diferente es ayudar a que tu rol cambie, tus responsabilidades cambien. No ser un mero espectador, si tú como CxO no te involucras en el cambio, no eliminas impedimentos, no te "manchas las manos", el mensaje que se envía es "el cambio no va conmigo", cualquier cambio supone un cambio de comportamientos en todos los niveles, no solo a nivel de equipos.
A través del involved map canvas o stakeholder map podemos ver rápidamente quien está en el cambio y quien no y nos puede servir para detectar si el sponsor es involucrado o no contamos con el apoyo necesario para el cambio con lo cual sufriremos un mayor desgaste, al impulsar un cambio que posiblemente no se esté preparado para acometer de inicio.
Al realizar esta dinámica, si entre los directamente impactados tenemos resistentes tenemos un serio problema para comenzar el cambio, y más si es sponsor.
Cada cambio necesita su tiempo, y algo muy importante es ser consciente de la necesidad, muchas veces por mucho que intentes habilitar, hacer visible la necesidad, como muy bien sabemos el cambio empieza por uno mismo, puedes estar ahogándote, "quemándote" y no ver la necesidad aún.
Los cambios han de ser naturales, inducidos, no obligados ni impuestos. Puedes estar trabajando en el cambio 6 meses, 1 año, 2 años, que hasta que no se esté preparado para el cambio el cambio no vendrá, puedes habilitar, realizar experimentos, logros, quick-wins, que mientras no haya una necesidad de cambio vista por todos, el cambio no fluirá.
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